Warum Joint Ventures im Gesundheitswesen überzeugen
Krankenhäuser stehen unter zunehmendem Druck, Qualität, Wirtschaftlichkeit und Betriebssicherheit gleichzeitig sicherzustellen. Joint Ventures können dabei eine Alternative zu klassischen Dienstleistungsverträgen sein. Ein Jahr nach dem Start der Servicegesellschaft S.UM mit der Universitätsmedizin Mainz zeigt sich, welche Chancen und Herausforderungen mit diesem Modell verbunden sind und wie Krankenhäuser infrastrukturelle Dienstleistungen langfristig, wirtschaftlich und eng am Klinikbetrieb ausrichten können.
Im Gesundheitswesen sind die Ansprüche an Hygiene, Qualität und Betriebssicherheit hoch. Gleichzeitig sind Krankenhäuser hochkomplexe Organisationen, in denen viele Akteure, Nutzungen und Interessen aufeinandertreffen. Vor diesem Hintergrund gewinnen Kooperationsmodelle an Bedeutung, die über klassische Auftraggeber-Dienstleister-Beziehungen hinausgehen.
Ein solches Modell ist die Servicegesellschaft S.UM, die Sodexo gemeinsam mit der Universitätsmedizin Mainz vor einem Jahr gegründet hat. „Die Entscheidung für ein Joint Venture wurde aus strukturellen und wirtschaftlichen Gründen getroffen“, erklärt Sven Müller-Winter, Leiter Beteiligung Joint Ventures bei Sodexo Deutschland und Co-Geschäftsführer der S.UM. Das Modell ermögliche es, Facility-Management-Leistungen im Gesundheitswesen enger mit den Bedürfnissen des Krankenhauses zu verzahnen und langfristig auszurichten.
Die Besonderheiten eines Joint Ventures im Krankenhausbetrieb
Im operativen Alltag unterscheidet sich ein Joint Venture zunächst kaum von einem klassischen Dienstleistungsvertrag. Prozesse, Personalstrukturen und Qualitätsmanagement werden ähnlich aufgebaut. Der wesentliche Unterschied liegt in der Organisation und Steuerung.
An die Stelle einer Regional- oder Gebietsleitung tritt die operative (technische) Betriebsleitung, der eine Geschäftsführung der Servicegesellschaft bestehend aus Vertretern beider Gesellschafter zur strategischen Steuerung und Controlling übergeordnet ist – ähnlich der Geschäftsleitung in einem mittelständigen Unternehmen.
Diese Struktur schafft klare Verantwortlichkeiten und kurze Entscheidungswege.
Der Start von S.UM erfolgte im Rekordtempo. Beträgt der Vorlauf für Projekte dieser Größenordnung üblicherweise sechs Monate, standen für S.UM neuneinhalb Wochen zur Verfügung. Dennoch:
Der operative Start war dank der langjährigen Erfahrung unserer Gebietsleitung auch trotz kurzer Vorlaufzeit stabil.
Wie bei allen großen Change-Prozessen blieben Störungen im operativen Alltag nicht aus. Aber: Das neuen Joint-Venture hat seine Leistungen erbracht. Dass Geschwindigkeit Grenzen hat, zeigte sich in Teilbereichen des Projektes, beispielsweise bei der Besetzung von Führungskräften, der Suche nach qualifizerten Mitarbeitenden und im Hinblick auf Schulungen.
Wie gelingt die Mobilisierung eines Joint Ventures im laufenden Klinikbetrieb?
Wenn Vorlaufzeiten fehlen oder kurz sind, findet Mobilisierung „on the job“ statt – und das zunehmend digital. Systeme, Tools und Arbeitsmittel werden parallel zur Leistungserbringung eingeführt, Schulungen laufen mehrsprachig und direkt im Arbeitsalltag. Dieser Ansatz verlangt Agilität, technologische Offenheit und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Gleichzeitig schafft er die Chance, digitale Lösungen und mehrsprachige Lernformate unmittelbar in der Praxis zu testen und laufend zu optimieren.
Weitere innovative Reinigungstechnologien sind perspektivisch denkbar, spielen aktuell aber noch eine untergeordnete Rolle. Zunächst gehe es darum, Strukturen zu stabilisieren und Führung sowie Prozesse nachhaltig zu etablieren.
Was erfolgreiche Joint Ventures auszeichnet
Für Sodexo ist die S.UM kein Einzelfall. Das Unternehmen betreibt im Gesundheitswesen zahlreiche Joint Ventures, unter anderem mit dem Universitätsklinikum Tübingen, der Hannoverschen Kinderheilanstalt, dem DIAK Klinikum in Schwäbisch Hall und dem Schwarzwald-Baar-Klinikum. In vielen Kliniken sind Servicegesellschaften heute ein etabliertes Modell, insbesondere für infrastrukturelle Dienstleistungen und Facility Management im Gesundheitswesen.
Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt dabei auch in der Haltung der Partner. Beide Seiten müssten bereit sein, offen zu kommunizieren und Verantwortung zu teilen.
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Hinzu komme ein konsequentes Change Management, um Mitarbeitenden und Nutzenden zu vermitteln, dass die Servicegesellschaft ein neuer Teil der Organisation ist – oder, wie Müller-Winter es zusammenfasst:
