Warum Joint Ventures im Gesundheitswesen überzeugen
Krankenhäuser stehen unter zunehmendem Druck, Qualität, Wirtschaftlichkeit und Betriebssicherheit gleichzeitig sicherzustellen. Joint Ventures können dabei eine Alternative zu klassischen Dienstleistungsverträgen sein. Ein Jahr nach dem Start der Servicegesellschaft S.UM mit der Universitätsmedizin Mainz zeigt sich, welche Chancen und Herausforderungen mit diesem Modell verbunden sind und wie Krankenhäuser infrastrukturelle Dienstleistungen langfristig, wirtschaftlich und eng am Klinikbetrieb ausrichten können.
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An die Stelle einer Regional- oder Gebietsleitung tritt die operative (technische) Betriebsleitung, der eine Geschäftsführung der Servicegesellschaft bestehend aus Vertretern beider Gesellschafter zur strategischen Steuerung und Controlling übergeordnet ist – ähnlich der Geschäftsleitung in einem mittelständigen Unternehmen.
Diese Struktur schafft klare Verantwortlichkeiten und kurze Entscheidungswege.
Der Start von S.UM erfolgte im Rekordtempo. Beträgt der Vorlauf für Projekte dieser Größenordnung üblicherweise sechs Monate, standen für S.UM neuneinhalb Wochen zur Verfügung. Dennoch:
Der operative Start war dank der langjährigen Erfahrung unserer Gebietsleitung auch trotz kurzer Vorlaufzeit stabil.
Wie bei allen großen Change-Prozessen blieben Störungen im operativen Alltag nicht aus. Aber: Das neuen Joint-Venture hat seine Leistungen erbracht. Dass Geschwindigkeit Grenzen hat, zeigte sich in Teilbereichen des Projektes, beispielsweise bei der Besetzung von Führungskräften, der Suche nach qualifizerten Mitarbeitenden und im Hinblick auf Schulungen.
Wie gelingt die Mobilisierung eines Joint Ventures im laufenden Klinikbetrieb?
Wenn Vorlaufzeiten fehlen oder kurz sind, findet Mobilisierung „on the job“ statt – und das zunehmend digital. Systeme, Tools und Arbeitsmittel werden parallel zur Leistungserbringung eingeführt, Schulungen laufen mehrsprachig und direkt im Arbeitsalltag. Dieser Ansatz verlangt Agilität, technologische Offenheit und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Gleichzeitig schafft er die Chance, digitale Lösungen und mehrsprachige Lernformate unmittelbar in der Praxis zu testen und laufend zu optimieren.
Weitere innovative Reinigungstechnologien sind perspektivisch denkbar, spielen aktuell aber noch eine untergeordnete Rolle. Zunächst gehe es darum, Strukturen zu stabilisieren und Führung sowie Prozesse nachhaltig zu etablieren.
Was erfolgreiche Joint Ventures auszeichnet
Für Sodexo ist die S.UM kein Einzelfall. Das Unternehmen betreibt im Gesundheitswesen zahlreiche Joint Ventures, unter anderem mit dem Universitätsklinikum Tübingen, der Hannoverschen Kinderheilanstalt, dem DIAK Klinikum in Schwäbisch Hall und dem Schwarzwald-Baar-Klinikum. In vielen Kliniken sind Servicegesellschaften heute ein etabliertes Modell, insbesondere für infrastrukturelle Dienstleistungen und Facility Management im Gesundheitswesen.
Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt dabei auch in der Haltung der Partner. Beide Seiten müssten bereit sein, offen zu kommunizieren und Verantwortung zu teilen.
Ein Joint Venture funktioniert nur auf Basis von Transparenz, Vertrauen und echter Partnerschaft auf Augenhöhe. Auf Auftraggeberseite sind eine saubere, realistische und praktikable Leistungsbeschreibung entscheidend. Der Auftragnehmer braucht Erfahrung in der Mobilisierung großer Projekte, professionelles Projektmanagement sowie starke Recruiting- und Personalentwicklungsstrukturen.
Hinzu komme ein konsequentes Change Management, um Mitarbeitenden und Nutzenden zu vermitteln, dass die Servicegesellschaft ein neuer Teil der Organisation ist – oder, wie Müller-Winter es zusammenfasst:
Ein Joint Venture ist eine langfristige Partnerschaft. Man prüft sehr genau, mit wem man diese Verbindung eingeht und verpflichtet sich dann nicht nur für einen kurzweiligen Zeitraum – und dazu, gemeinsam durch Tiefen und Höhen zu gehen.
Das erste Jahr von S.UM zeigt, dass Joint Ventures kein Selbstläufer sind. Sie erfordern Zeit, Vertrauen und gemeinsame Lernprozesse. Richtig umgesetzt bieten sie jedoch die Chance, FM-Leistungen im Gesundheitswesen stabil, zukunftsfähig und partnerschaftlich, wirtschaftlich aufzustellen und damit einen echten Mehrwert für alle Beteiligten zu schaffen.
Laden Sie sich die Entscheidungshilfe hier herunter.
* Bildquelle Titelbild: Universitätsmedizin Mainz / Markus Schmidt
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